Проблемы управления внутри банковских холдингов

Однако такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.

Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие.

В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами, проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее.

В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения.

Некоторые отечественные банкиры[2] считают наиболее приемлемым для российских условий использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы. С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др.

Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.

Бюджеты бизнес-центров после обобщения и корректировки входят в общий бюджет банковского холдинга. Бизнес-планы центров рассматриваются руководством банка (банковского холдинга) в соответствии с общей стратегией, корректируются, в них вносятся контрольные нормативы и показатели. Окончательно скорректированные планы и бюджеты бизнес-центров используются при планировании общего бюджета банка (банковского холдинга).

Больше по теме:

Анализ работы ОАО "Промсвязьбанк" с государственными ценными бумагами
ОАО "Промсвязьбанк" (основан в 1995 году) - один из ведущих российских частных банков с активами более 479 млрд. рублей по состоянию на 01.07.2011 (по РСБУ) [15]. Официальное полное наименование - открытое акционерное общество ...

Особенности налогооблагаемой базы при налогообложении прибыли
В соответствии со ст. 290, 291 НК РФ существуют особенности при определении налогооблагаемой базы при налогообложении прибыли банка по сравнению с предприятием. К доходам банка, кроме доходов, предусмотренных статьями 249 и 250 НК РФ, от ...

Опцион эмитента на акцию
В соответствии с Федеральным законом «О рынке ценных бумаг» опцион эмитента - это эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупку в предусмотренный в ней срок и/или при наступлении указанных в ней обстоятельств опред ...