Проблемы управления внутри банковских холдингов

Однако такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.

Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие.

В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами, проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее.

В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения.

Некоторые отечественные банкиры[2] считают наиболее приемлемым для российских условий использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы. С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др.

Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.

Бюджеты бизнес-центров после обобщения и корректировки входят в общий бюджет банковского холдинга. Бизнес-планы центров рассматриваются руководством банка (банковского холдинга) в соответствии с общей стратегией, корректируются, в них вносятся контрольные нормативы и показатели. Окончательно скорректированные планы и бюджеты бизнес-центров используются при планировании общего бюджета банка (банковского холдинга).

Больше по теме:

Фонды обязательного медицинского страхования в Российской Федерации
Фонды обязательного медицинского страхования предназначены для аккумулирования финансовых средств на обязательное медицинское страхование, обеспечения финансовой стабильности государственной системы обязательного медицинского страхования ...

Банковские операции коммерческих банков
Функции банков реализуются через банковские операции. Операции коммерческих банков делятся на три группы: пассивные, активные и активно-пассивные (комиссионно-посреднические). Пассивные операции (операции по формированию банковских ресу ...

Основные функции Центрального банка
Банкнотная эмиссия. Во всех странах с течением времени соответствующим Центральным банком было монополизировано право печатать и выпускать деньги. Банкноты только Центрального банка являются неограниченно «законным платежным средством» и ...